CURSO GRATUITO DE MARKETING III: Desarrollo de estrategias de marketing

D - Elaboración de las estrategias de Marketing - las nuevas ofertas

En el entorno competitivo de hoy, cada vez es más riesgoso no innovar. Distribuidores y compradores cuentan con un flujo constante de nuevos y mejores productos. La competencia sin duda hará todo lo posible para satisfacerles. La innovación constante es la única manera de que una empresa para asegurar que sus productos están envejeciendo.

Al mismo tiempo, el desarrollo de nuevos productos cada vez más difícil como lo demuestran las fallas encontradas por los equipos de Xerox, 5 ª cuerda o ... Concorde!

El desarrollo de un nuevo producto no es fácil. Los riesgos son por lo menos tan grande como las posibilidades de éxito: un gran porcentaje de nuevos productos fallan una vez introducido en el mercado (27% para los productos industriales según algunas estimaciones), y un número aún mayor debe ser abandonada antes de la la fase de comercialización.

¿Por qué tantos fracasos? Muchos factores parecen interactuar: el director general ha impuesto su idea independientemente de la investigación de mercado, el mercado ha sido sobreestimado, el producto no ha cumplido sus promesas y estaba mal colocado, insuficientemente promovido u ofrecido a un precio demasiado alto, hemos subestimado el costo del desarrollo o de la competencia reaccionamos rápido y más fuerte de lo esperado.

En su estudio, Booz Allen ha demostrado que las empresas que han tenido más éxito lanza su participación en tres características: 1) un presupuesto coherente de las actividades de desarrollo, y 2) una estrecha relación entre la gestión de nuevos proyectos y la estrategia general la empresa y 3) un modo de organización adecuada. Se distinguen ocho pasos en el desarrollo de un nuevo producto:

• La investigación de las ideas
• El filtro
• El desarrollo y prueba del concepto
• El desarrollo de estrategias para poner en marcha
• El análisis económico
• El desarrollo de productos
• Las pruebas de mercado
• La puesta en marcha

1) Ideas de investigación

Cualquier producto comienza como una idea (ver nuevas ideas ). Un estudio francés revela que para 100 productos nuevos:

• 22,0% se originan al cliente
• 12,6% representante de la compañía,
• 6.3% de la producción,
• 25,2% Investigación
• 11.6% Branch,
• 7,3% de Marketing
• Varias fuentes 15,0%
• porque las ideas provienen de diversas fuentes, es esencial que sean orquestadas por una sola persona que se convertirá en el campeón del producto dentro de la empresa. Varias técnicas de "creatividad" se han desarrollado a lo largo de los años:

La lista de atributos: A medida que la lista elaborada por Alex Osborn: ¿Puedo utilizar el producto para otros fines? El ajuste? La amplificación? Reducirla? Reemplazarlo? Reconstruir? El revés? Combine?
Asociaciones ejecutadas : considerando todas las posibles combinaciones de los equipos fabricados por una empresa.
Lluvia de ideas : respetar las cuatro reglas establecidas por Osborn: 1) La crítica está prohibida; 2) la exuberancia está alentado 3) La cantidad es imperativo 4) debe buscar sistemáticamente combinaciones y mejoras.
Synectics : William JJ Gordon, el padre de Synectics cree que en lugar de definir con precisión el problema (como en la lluvia de ideas), debe estar presente en términos tan generales que los participantes no pueden descubrir su verdadera naturaleza.

2) Filtrado

El papel del cribado es detectar y eliminar las malas ideas, tan pronto como sea posible. El costo de desarrollar un nuevo producto en realidad aumenta sustancialmente con el tiempo. Incluso cuando una idea parece buena, debe ser compatible con los objetivos, la estrategia y los recursos de la empresa.

Caiga error : Ford reconoce la riqueza de la General Motors de automóviles sin embargo, sólo comprendido la necesidad de segmentar el mercado por precio y rendimiento.

Adopción Error : El incumplimiento absoluto => ventas ni siquiera cubren los costes variables. Fracaso parcial => ventas no cubren los costos fijos, pero cubren los costes variables. Insuficiencia relativa => beneficio menor que la tasa normal de rentabilidad.

3) El desarrollo y prueba del concepto

No confunda idea y concepto : Una idea es un posible producto, un concepto es una descripción de esta idea en términos de los beneficios que el consumidor debe retirar. Por ejemplo, una idea de producto puede ser para hacer un polvo que los consumidores podrían mezclar con la leche para aumentar su poder nutritivo y mejorar el sabor. Esta idea puede surgir los siguientes conceptos: bebida instantánea, refresco o un tónico.
presentar, de forma simbólica (descripción verbal) o imágenes (modelo, dibujo, ...) conceptos a un grupo de consumidores en el mercado objetivo elegido, la empresa obtiene intenciones de compra que le ayudarán a seleccionar la mejor prueba.

4) El desarrollo de la estrategia de lanzamiento

Consta de tres pasos:

1. En la primera fase se especifica: 

• El tamaño, la estructura y el comportamiento del mercado de destino.
• Posicionamiento seleccionado.
• Los objetivos de ventas, cuota de mercado y las ganancias para los primeros 2 o 3 años.

2. En la segunda fase del producto y su envase se especifica, el precio de venta, el modo de la distribución y la promoción y el presupuesto de marketing para el primer año.
3. La última fase es la identificación de los objetivos de ingresos y beneficios, así como el desarrollo de la estrategia de marketing.

5) El análisis económico

Tiene como objetivo proporcionar las ventas, los beneficios y la rentabilidad futura del nuevo producto, y si estas cifras son consistentes con los objetivos de la empresa.

El criterio más simple para evaluar la rentabilidad de un nuevo producto es el punto de equilibrio que corresponde a la cantidad que se vende a un precio determinado para cubrir los costos fijos. Otro método es el análisis de riesgos basado en tres supuestos: optimistas, pesimistas y promedio.

6) el desarrollo de productos

Es durante esta etapa que podemos saber si la idea se puede traducir en un producto viable técnica y comercialmente.

7) El análisis del mercado

La decisión de realizar pruebas de mercado depende, por un lado la cantidad de la inversión y el riesgo correspondiente y en segundo lugar, las limitaciones de tiempo y presupuesto.

8) Lanzamiento

Una decisión del lanzamiento implica mucho más altos que los de todos los gastos de los pasos anteriores. Esta decisión requiere cuatro preguntas:

¿Cuándo?

• En (el producto debe estar libre de culpa)
• En paralelo con el concurso
• Deja la iniciativa a la competencia
• Dependiendo de si el producto cumple o demanda estacional, sustituye un producto existente o que consideramos las mejoras que puede ser deseable que esperar.

¿Dónde? mercado en el que lanzar el producto?
¿De quién? identificar el objetivo.
¿Cómo? coordinación de diversas actividades involucradas en el lanzamiento de un producto está utilizando cada vez más las técnicas de programación desarrollado, como el análisis de la ruta crítica.

CURSO GRATUITO DE MARKETING III: La segmentación del mercado

C - La segmentación de los mercados

Los compradores son demasiado numeroso, dispersados y heterogéneos en su espera y sus métodos de compra. Por otra parte, la competencia puede colocarse favorablemente en algunos sub-mercados. Por ello, una empresa tiene a menudo interés, más que comercializar sus productos globales, a buscar un sub-mercado que parece atractivo y compatible con sus objetivos y recursos. La instauración de una comercialización de orientación específica supone un planteamiento en tres tiempos:

1. La segmentación de mercado.
2. La orientación específica.
3. La localización.

1) La segmentación de los mercados

Quién consiste en recortarlos en subconjuntos distintos, cada uno de sus grupos pudiendo razonablemente ser elegido como objetivo que debe alcanzarse con ayuda de una comercialización-mix específica. Un mercado puede segmentarse con ayuda de numerosos criterios basados en las características de la clientela o sus reacciones con relación a la oferta. Para para ser verdaderamente fértiles, los segmentos deben ser:

• Medibles: es por ejemplo difícil medir el número de compradores de coches que principalmente son justificados por consideraciones de prestigio y valorización sí más bien que de economía.
• Operativos: Una PYME puede definir correctamente los distintos segmentos de un mercado y no no sacar partido a causa de sus recursos.
• Accesibles: La empresa debe poder efectivamente dirigir sus esfuerzos comerciales hacia los segmentos elegidos.
• Relevantes: Los segmentos deben ser realmente diferentes uno desde el punto de vista de la variable estudiada.
• Suficientemente grandes: No sería rentable, por ejemplo, que un fabricante automóvil desarrollara vehículos especialmente adaptados a las necesidades de los enanos.

2) La orientación específica

La empresa debe analizar el atractivo específico de cada segmento, con el fin de definir mejor sus objetivos así como su número. El atractivo de un segmento depende de su importancia, de su índice de crecimiento, de su estructura y los objetivos y recursos de la empresa. Una empresa puede adoptar distintas estrategias para alcanzar sus objetivos:

• Ignorar la segmentación (de Marketing Indiferenciado).
• Desarrollar toda una variedad de productos y planes de acciones adaptados a las distintas necesidades (comercialización diferenciada).
• No dirigirse más que a algunos segmentos (comercialización concentrada). Es necesario, además tener en cuenta los vínculos entre los segmentos así como de planes de conquista progresiva del mercado.

3) La localización

Colocar un producto consiste en concebirlo y en promoverlo de modo que adquiera un valor distintivo ante la competencia para el mercado contemplado. La estrategia de localización encuentra sus raíces en un análisis de la comprensión de las percepciones y decisiones de los consumidores enfrentados a una elección. La localización de un producto se opera en tres tiempos: Es necesario definir en primer lugar todas las diferencias, de producto, servicio, personal o imagen que podría servir de eje distintivo. Es necesario a continuación clarificar los criterios que presidirán a la elección entre varias localizaciones posibles. Es necesario por fin saber comunicar al mercado orienta la localización elegida basándose en los vectores más adecuados.

Cuando una empresa segmenta su mercado, elegido sus objetivos y determinado su localización, está dispuesta a elaborar su estrategia comercialización:

• Elaborar y lanzar una nueva oferta.
• Administrar los ciclos de vida de los productos.
• Adaptar la estrategia de Marketing a la posición competitiva.
• Globalizar la estrategia Marketing.

CURSO GRATUITO DE MARKETING III: Medir la demanda

B - Medir la demanda

• Los principales conceptos de medida de la demanda.
• L'estimation de la demanda.
• La estimación de la demanda futura.

Menos a de dictar su planificación a sus competidores, renuncian predecir el futuro (AL se ree y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización).

La mayoría de las estrategias de comercialización implican una clase de subvención de videncia clarividente. Ahora bien, los programas fundados sobre lo que llegarán en el futuro se equivocan casi siempre. Un regimiento de meteorólogos armados de centenares de ordenadores se reconocen incapaz de prever el tiempo que hará en tres días. ¿Quién pretendería predecir el comportamiento de un mercado en tres años? 

La incapacidad que debe preverse las reacciones de la competencia es una de las primeras causas de fracaso de la comercialización. La mayoría de los problemas de las empresas no son el fruto de una estrategia comercialización a corto plazo. Las causas del mal son las estrategias financieras a corto plazo. La vida de la mayoría de las empresas se regula al ritmo de los balances trimestrales, y es allí donde la albarda hiere. 

Existe una buena manera de planear a corto plazo. Es encontrar la idea que le permite personalizar su producto y su empresa. Le queda a continuación por fijarle a largo plazo una línea de comercialización, un programa general que le permitirá obtener el máximo de efecto de este ángulo o esta idea. No se trata de un plan a largo plazo, pero de una directriz general. 

El análisis de las tendencias puede ser una herramienta eficaz para adaptarse al imprevisible. Pero los estudios de mercado pueden crear más problemas que no solucionan. Su fuerte punto es precisamente medir los últimos acontecimientos. Ahora bien, los efectos de las nuevas ideas escapan a toda tentativa de evaluación. Nadie dispone de los marcos de referencia que serían necesarios. Ningún consumidor puede decir quien hará mientras no se enfrente a una decisión real. 

El estudio de Xerox antes del lanzamiento de la fotocopiadora a papel ordinaria es un ejemplo clásico. Se resultaba que prácticamente nadie no estaba dispuesto a pagar 5 cientos una copia sobre papel normal, mientras que la copia al “thermofax” sólo costaba 1,5 cientos. Afortunadamente Xerox pasó además.

1) Los principales conceptos de medida de la demanda

• Los distintos niveles de un mercado: Elegir la manera de medir un mercado. Existe seis niveles de productos (artículo, producto, gama de productos, empresa, sector, mercado total), cinco niveles de espacio (cliente, territorio, región, país, mundo) y tres niveles de tiempo (corto, medio y largo término).
• Qué mercado medir: El problema de la medida de un mercado se entorpece de un gran número de términos ambiguos. Los responsables de empresa hablan de previsiones, predicciones, estimaciones, proyecciones, objetivos, objetivos, cuotas y presupuesto.
• Los conceptos básicos de la demanda: La solicitud del mercado relativa a un producto es el volumen total que sería comprado por una categoría de clientela otorgada, en un sector geográfico dado, durante un período dado, en condiciones de medio ambiente otorgadas y en respuesta a un programa comercialización dada.

Más bien el mejor primero que (AL se rea y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización)

Mucha gente se imagina que el principal objetivo de la comercialización consiste en convencer a los clientes de la superioridad de un producto o de un servicio. ¡Error! Si tiene una escasa participación del mercado, si se reducen a luchar contra competidores más potentes y financieramente más sólidos que ustedes, es que su estrategia era inicialmente culpable. 

En virtud de la ley del primer inquilino, lo que cuenta, es ser el primero, y no mejores. Es bien más fácil imponerle inmediatamente en los espíritus si está sin rival en su categoría, que intentar a continuación convencer sus clientes de la superioridad. 

El primer aviador a haber cruzado el Atlántico es Charles Lindberg pero, que se acuerda del número dos: ¿Bert Hinkler? Era mejor piloto que Lindberg. Cruzó más rápidamente, consumiendo menos combustible. ¿El primero en ir sobre la luna fue Neil Armstrong, y el segundo? La mayoría de las empresas esperan la aparición de un mercado, luego saltan sobre el sector, con un “mejores” producto, que comercializan a menudo bajo su marca habitual. En la selva despiadada que es el mercado actual, un producto que se limita a imitar otro (me-too, dicho a veces), lanzado bajo un nombre de producto derivado, tiene pocas oportunidades de convertirse en una gran marca muy rentable. 

No es tan difícil que hay. El éxito de IBM hizo emulada. Cada uno se precipitó sobre el sector. Burroughs, Control dató, General Electric, la Honeywell, NCR, RCA, Sperry. ¡Se los había llamado “Blanca-Nieve y los siete enanos! ”. ¿Ahora bien qué enano consiguió convertirse en una multinacional que agrupa a 126 ' 000 empleados, realiza anualmente un volumen de ventas de 14 mil millones de dólares y se ve a menudo coronar a “segunda empresa informática del mundo”? Ningún del sept. la empresa informática más próspera, después de IBM, en los años 70 a 80, fue Digital Equipment Corporation. IBM era el líder de los ordenadores. DEC dominaba el sector de los miniordenadores.

Lo que cuenta, es ser el primero en el espíritu de los clientes (AL se ree y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización). 

El primer microordenador del mundo fue el MTS altair 8800. Del Monte había lanzado el primer puesto tele. Duryea, el primer automóvil. Hurley, la primera lavadora. Ninguno sobrevivió en el mercado. 

¿La ley del primer inquilino tendría serias faltas? No, pero la ley del espíritu lo matiza. Lo que cuenta, es ser el primero en el espíritu de los clientes. Llegar cronológicamente el primero sólo tiene interés en la medida en que eso le permite tomar pie el primero en los espíritus. 

IBM no era el primero en el mercado de los grandes sistemas. Remington Rand ya había lanzado a su Univac. Pero, gracias a una campaña de comercialización conveniente, IBM se infiltró el primero en el espíritu de los clientes, y conoce la consecuencia. 

Para modificar un fichero informático, le basta que destruya o “que aplaste” el material existente. ¡Pero si quiere llevar a alguien a cambiar de opinión, buen valor! Una vez fijada, una opinión resiste (casi) a todo. En comercialización, intentar invertir una opinión establecida está incluido en la operación camicaze. Eso puede explicar el enigma de estos juicios casi definitivos que se forman en los espíritus, por manera instantánea y a veces irracional. 

Si quiere hacer fuerte impresión sobre alguien de otro, no esperan allí llegar “poco a poco”. No es así como se implica en un espíritu. El cerebro no secreta sus impresiones favorables como las ostras hacen sus perlas. Para imponerse, es necesario afectar un gran golpe. ¿Por qué? Porque odiamos cambiar de dictamen.

2) La estimación de la demanda

1. Método de adición de los mercados. (venta de bienes industriales) Adición de las compras potenciales de todos los compradores potenciales de cada mercado. Es necesario una lista de los compradores (Kompass, lista de direcciones, etc.) y una buena estimación de este cada uno comprará (examen de los antecedentes de pedidos, cuestionarios a una muestra de empresas, etc…).
2. Método del índice del poder adquisitivo (bienes de gran consumo). Por ejemplo, se puede suponer, inicialmente, que el mercado potencial depende de un único factor: la población. Existe otros índices difundidos por sociedades de estudios privadas.

3) La estimación de la demanda futura.

• Las investigaciones de intención de compra: este método es sobre todo útil para los productos industriales, los bienes de consumo duraderos (automóviles, nuevos alojamientos, movibles, electrodomésticos), y los nuevos productos. Organismos periódicamente llevan esta información distintos (en particular, por las asociaciones o los sindicatos profesionales). Hay también las sociedades de estudios y los medios de comunicación especializados. Algunas empresas realizan ellas mismas sus propias investigaciones.
• Las opiniones de los vendedores: las pocas sociedades utilizan sin modificarlos las estimaciones proporcionadas por los vendedores. En efecto, un representante es a menudo parcial, u optimista, o pasa de un extremo según que acabe de limpiar un fracaso o de descolgar un grande contrato. Puede también deliberadamente subestimar la demanda, si piensa beneficiarse de una cuota más favorable.

Las opiniones de expertos: puede tratarse de los distribuidores, de los proveedores, de las asociaciones profesionales o de asesores externos. Existe sin embargo inconvenientes:

1. las opiniones son en general menos fiables que los hechos,
2. se comparte la responsabilidad de la previsión y se concede un peso igual a las buenas y a las malas estimaciones,
3. este método se adapta más a una previsión global que a una previsión por sectores, productos o segmentos de clientela.

• El mercado de prueba, es decir, la puesta en venta experimental del producto en el mercado, es especialmente útil al establecimiento de previsiones de ventas, en el caso de nuevo producto o de un producto ya existente en un nuevo sector o canal de distribución.
• Las series de tiempo constan en general de cuatro elementos: la tendencia, el ciclo, la temporada y el acontecimiento aleatorio. Analizar una serie cronológica consiste en dividirlo en estos elementos. Es necesario sobre todo guardarse proceder a una extrapolación demasiado mecánica. La previsión no consiste simplemente en conectar el uno con el otro elementos, sino implica una fase creativa. Los factores sistemáticos que se basan la última evolución pueden en efecto haber evolucionado y conviene apreciar separadamente el impacto.
• El análisis estadístico de la demanda: El análisis de las series cronológicas se limita a estudiar las ventas en función de la única variable tiempo, sin tener en cuenta a los distintos protagonistas explicativos de la demanda (precio, renta, población y esfuerzo promocional).

Todo mercado que parece a priori interesante debe ser objeto de un análisis profundo relativa a su potencial luego, como un mercado es raramente homogéneo, él convendrá generalmente recortarlo en segmentos.

Los objetivos potenciales son numerosos y es necesario poder evaluarlos y compararlos. Por eso la empresa tiene de medir y que prever el volumen, la evolución y las perspectivas de rentabilidad de los distintos mercados.

Es esencial en una empresa definir lo que se entiende precisamente por demanda:

El potencial del mercado corresponde en las ventas totales (en unidades o en valor) que podría ser obtenido por el conjunto de las empresas presentes durante un período de tiempo otorgado, para un esfuerzo dada comercialización, y en condiciones de medio ambiente dadas.

Los potenciales sectoriales:

Las ventas y la cuota de mercado: Una empresa debe apreciar sus ventas así como su cuota de mercado. Por ejemplo, las sociedades de grupos de expertos de minoristas o consumidores permiten compararse regularmente a los resultados del conjunto del sector.

A excepción de los productos o servicios para los cuales la competencia o no existe (monopolios), o evoluciona apenas (oligopolios), la solicitud del mercado como la solicitud de la empresa no son estable de un año. En general, la empresa procede en tres tiempos para prever sus ventas: una previsión del medio ambiente, una previsión de la actividad de la rama y por fin una previsión de sus propias ventas.

Se elaboraron numerosos métodos, tanto por lo que se refiere a la longitud como el corto término. Con todo no existe más que tres medios de obtener información: se puede interesarse para que la gente dice (estudiar las opiniones de los compradores, de la fuerza de venta o los expertos), para que la gente hace (lanzamiento del producto en marcha testigo), o para que la gente hizo (estudio de las series cronológicas, estudio estadístico de la demanda).

CURSO GRATUITO DE MARKETING III: Análisis de Mercado

A - El análisis del mercado

Desde que el comercio existe, los hombres de negocios sobre todo procuraron administrar el DINERO, los BIENES y los HOMBRES. Se prestó menos atención al cuarto recurso CLAVE: LA INFORMACIÓN.Tres factores hacen más necesarios que nunca la adaptación de métodos a las necesidades de información crecientes:

• El cambio de escala de la actividad comercialización que de local, se vuelve nacional, incluso global.
• La dificultad creciente de predecir el comportamiento de compra.
• La extensión de la competencia por los precios a otros términos de competición.

Esta es la razón por la que, el análisis del mercado es un factor clave del éxito. Consiste en:

• Estudiar el mercado y construir un sistema de información comercialización
• Analizar el entorno
• Entender el comportamiento del comprador y del consumidor
• Comprender al cliente de NEGOCIOS y al cliente INDUSTRIAL
• Analizar la competencia

El papel de un sistema de información comercialización es ayudar al gestor a expresar sus necesidades, recoger la información y a difundirlo a tiempo a las personas interesadas. La información se recoge a través de:

• Los Estados contables y comerciales: El más antiguo y el más fundamental de todos los sistemas de información es el sistema contable que registra los pedidos, las ventas, las existencias, los efectos que deben recibirse, etc… Con ayuda de esta información, el responsable comercialización puede detectar oportunidades y problemas y comparar los resultados a los objetivos.

La inteligencia de Marketing: Es el conjunto de los medios que permiten a los dirigentes tenerse continuamente informados sobre la evolución de su medio ambiente comercial:

• La observación corriente: la exposición normal, sin objetivo particular, a la información general.
• La observación orientada: la exposición deliberada, sin investigación activa no obstante, a un tipo de información más o menos bien definido.
• La investigación informal: un esfuerzo limitado y relativamente poco estructurado para obtener información sobre un tema particular.
• La investigación formal: un esfuerzo deliberado que se ajusta en general un plan, un procedimiento y metodología, para obtener la información refiriéndose a problemas específicos.
• Los estudios e investigaciones: Aparte de los datos contables y la información comercial, el responsable comercialización necesita a menudo estudios precisos sobre problemas científicos. Puede necesitar un estudio de mercado, de una prueba de producto, de una previsión de ventas o de una post prueba publicitaria.

Los sistemas de modelado y apoyo a la decisión: Numerosos programas informáticos recientemente aparecieron para asistir a los responsables comercialización en los problemas más distintos: gestión de banco de datos externos e internos, selección del tema publicitario más conveniente, gestión de las operaciones de promoción. Existe distintas herramientas de análisis de datos como, entre otras cosas:

• La regresión múltiple
• El análisis de variación
• El análisis que discrimina
• El análisis de los factores
• El análisis jerárquico
• El análisis conjunto
• El análisis pluridimensional de las semejanzas
• Las cadenas de Markov
• Los modelos de cola
• Los modelos de nuevos productos
• Los modelos de previsión de ventas
• La teoría de los juegos
• La heurística
• El cálculo diferencial
• La programación matemática

Una empresa evoluciona con sus proveedores, sus intermediarios, sus clientes, sus competidores y su públicos en el contexto global de una sociedad. Las estructuras de esta sociedad tienen un impacto profundo en la empresa, pero ésta apenas tiene influencia sobre ellas. Son factores “incontrolables” a los cuales la empresa debe adaptarse. Se pueden agrupar las fuerzas del macromedio ambiente en torno a seis principales dimensiones:

• El entorno demográfico: La población es la fuente de los mercados de la empresa. Su tamaño, su distribución geográfica, su densidad, su movilidad, su distribución por edad, su tasa de natalidad, nupcialidad y muerte, su composición sociocultural, sus afiliaciones religiosas pueden ser características importantes.
• El entorno económico: Un mercado no se define sino por su población, sino también por su poder adquisitivo. Éste es función de la renta, los precios, el ahorro y el crédito.
• El entorno natural: A partir de los años 60, se comenzó a preocuparse por el impacto de la actividad industrial en el marco natural. Más allá del movimiento ecológico, un responsable comercialización debe preocuparse del impacto (positivo o negativo) de tres tendencias de evolución del medio ambiente natural: la escasez de las materias primas y el coste de la energía, el aumento de la contaminación, y la intervención creciente del Estado en este ámbito.
• El entorno tecnológico: La fuerza motriz del destino del hombre es la tecnología. Toda nueva tecnología genera una “destrucción creativa”. Los transistores mataron las lámparas de radio, y la fotocopia el papel carbono. Una empresa debe pues procurar definir lo que es nuevo en su medio ambiente y que es una amenaza a la vez y una fuente de desarrollo.

El entorno político-legal: Afecta cada vez más a las decisiones comerciales. El sistema político y su arsenal legislativo, reglamentario y administrativo define el contexto en el cual las empresas y los individuos aplican sus actividades.Las principales tendencias de evolución son:

• La intervención creciente del Estado: Desde el punto de vista de sus implicaciones comercialización, las reglamentaciones más importantes son las que afectan a la estructura de los mercados y a la conducta de las empresas.
• Las reglamentaciones relativas a la estructura de los mercados: Las autoridades públicas pretenden a la vez crear industrias competitivas a nivel internacional y mantener una libertad de comercio dentro.
• Las reglamentaciones relativas a la conducta de los mercados: Por ejemplo, la definición de los productos (denominación de origen), su composición (edulcorantes autorizados) y su diferenciación (legislación sobre la falsificación).
• El medio ambiente sociocultural: Todo ser humano nace y crece en una cultura y su acervo cultural le permite desempeñar las tareas que espera él la sociedad a la cual pertenece.

Anteriormente, un servicio comercial podía hacerse una buena idea de su clientela a través de su experiencia directa de venta. En la actualidad, el crecimiento de los mercados, como la de las empresas, ha aumentado la distancia que separa a la empresa de sus clientes.
El problema esencial, para el responsable comercialización, consiste en definir el método de funcionamiento de esta “caja negra” que constituye el comprador.
Los principales factores que influyen sobre la compra: Numerosos factores influyen sobre las decisiones de compra de un consumidor:
Los factores socioculturales:

• La cultura: Un individuo asimila el sistema de valores característicos de su cultura, que resulta de los esfuerzos pasados de la sociedad para adaptarse a su medio ambiente, y que le es transmitida por distintos grupos e instituciones (familia, escuela, etc…).
• Las afiliaciones socioculturales que permiten a sus miembros definirse de manera más precisa a un modelo de comportamiento dado. Se distingue: los grupos de generaciones, los grupos de nacionalidades, los grupos religiosos, los grupos étnicos, los grupos regionales.
• La clase social: Toda sociedad humana establece un sistema de estratificación social. Éste toma la forma de un sistema de castas en el cual los individuos no pueden escaparse a su destino o de clases sociales entre las cuales una determinada movilidad es posible.
• Los factores psicosociales: Un segundo grupo de factores centrados en las relaciones personales, tienen una influencia sobre el acto de compra. Se trata en particular de los grupos de referencia, y, en particular, la familia, y los estatutos y papeles que se les asocian.
• Los factores personales del comprador: en particular, la edad, la etapa su ciclo de vida, su profesión, su posición económica, su estilo de vida y su personalidad.
• Los factores psicológicos: Cuatro procesos-clave se producen en la psicología de un individuo: la motivación, la percepción, el aprendizaje y la aparición de creencias y actitudes.

El proceso de compra:
Un responsable comercialización debe ir más allá de una simple definición de las influencias que se ejerce sobre el comprador y comprender cómo este último toma, en realidad, sus decisiones. Necesita saber:
Quién toma la decisión: Para algunos productos, es relativamente simple: Son sobre todo los hombres que compran puros y las mujeres las ropas blancas.
Para otros productos, el problema es más complejo. Se pueden distinguir cinco papeles en una situación de compra:

• El iniciador: Sugiere la idea de comprar el producto.
• El influenceur: Tiene un impacto en la decisión final.
• El responsable: Determina si es necesario, dónde, cuando, que y cómo comprar.
• El comprador: Procede a la transacción propiamente dicha.
• El usuario: Consume o utiliza el producto o el servicio.
• De qué tipo de decisión se trata: No se compran de la misma forma una pasta dentífrica y un automóvil. Cuanto más la compra es costosa y complejo, más la deliberación corre el riesgo de ser larga y de implicar a numerosos participantes.
• Cuáles son las distintas etapas del proceso que cruza un consumidor antes de tomar su decisión. Cada etapa sugiere algunas intervenciones de la comercialización destinadas a facilitar la progresión del consumidor en un sentido favorable a la empresa.

El mercado industrial (también llamado mercado negocios to negocios o mercado de las empresas) consta de todos los individuos y organizaciones alquilarse o se vendido que adquieren bienes y servicios con el fin de producir otros bienes y servicios destinados.
Comparados a los mercados de consumo, los mercados industriales presentan algunas características bien particulares:
Menos compradores: En el mercado de la primera monta, el destino de las empresas se vincula a veces con un muy reducido número de clientes. Al contrario en el mercado del reemplazo, los compradores potenciales son más numerosos.

• Compras más grandes: Es muy a menudo la norma del día 20/80 (80% de las compras garantizadas por un 20% de los clientes).
• Estrechas relaciones comerciales: En algunos casos hasta se puede hablar tanto de asociación la colaboración se es constante.
• Una determinada concentración geográfica: Algunos sectores como el aluminio, el acero o algunos productos pueden concentrarse en algunas regiones. Por ejemplo la industria relojera.
• Una demanda derivada: La demanda de productos industriales siempre se deriva de una solicitud de consumo.
• Una demanda bastante inelástica: sobre todo a corto plazo, debido a las dificultades vinculadas al aparato de producción. Ya es menos elástica que el bien comprado entre para una escasa parte en el producto prefabricado.
• Una demanda fluctuante: habida cuenta de los efectos de almacenamiento, tiende a fluctuar aún más que la solicitud de los consumidores.
• Compradores profesionales: Algunos destacan la sensibilidad del comprador al aspecto económico de los objetos. Otros, hacen hincapié en el papel de las motivaciones personales de los compradores, sensibles a los favores, o pretendiendo limitar los riesgos. En realidad, el comprador industrial es guiado a la vez por factores objetivos y subjetivos. Si hay una gran semejanza en la oferta, puede confiarse en móviles de carácter personal.

Participantes múltiples: En general, varias personas intervienen en una decisión de compra industrial. Un conjunto de individuos y grupos se producen en el proceso de toma de decisión de compra y comparten los objetivos así como los riesgos. Este conjunto agrupa todos los el que asume uno de los cinco papeles clave de una compra industrial:

• El usuario: aquél que utiliza el producto o el servicio.
• El prescriptor: toda persona que directa o indirectamente ejerce una influencia sobre la decisión de compra (a menudo invertido de la autoridad de especialista).
• El comprador: aquél que tiene la responsabilidad formal de la negociación de las condiciones.
• El responsable: aquél que tiene el poder de decisión efectivo sobre la elección de los proveedores.
• El enlace: toda persona que controla la circulación de la información en la empresa (por ejemplo impidiendo el representante de un proveedor entrar en contacto con el usuario o el responsable).

Definir la competencia: Parece fácil identificar a los competidores. Para Coca-Cola, es Pepsi y para Seb, Moulinex. Pero la verdadera competencia es mucho más extensa. Ignorar a los competidores potenciales es una forma de miopía que termina por volver ciega. Al análisis, dos concepciones de la competencia se enfrentan:

• La competencia en el sector de actividad: Conjunto de las empresas que ofrecen productos que se substituyen los unos a los otros (sector automóvil, rama hotelera o industria petrolífera por ejemplo).
• La competencia en el mercado: El análisis de la competencia puede hacerse en términos de necesidades y clientela orienta. Un fabricante de máquina de escribir puede, desde el punto de vista del cliente, ser puesto en competencia con el lápiz, la pluma o el ordenador personal.

Definir las estrategias de los competidores: Dos empresas se parecen, más se hacen competencia. Sobre esta base, se pueden definir grupos estratégicos reuniendo a las empresas de un mismo sector que prosiguen una estrategia comparable.
Descubrir los objetivos de los competidores: detrás de cada competidor se perfila una vocación, una misión. Algunos razonan a corto plazo; otros, a más largo plazo, satisfaciéndose de resultados inmediatos estando de acuerdo con su trayectoria. Al ir más lejos, se descubre que cada competidor proporciona sus objetivos de manera variable, y pondera diferentemente la rentabilidad, la conquista de cuotas de mercado, los movimientos de efectivos, el progreso tecnológico, la imagen, etc.
Evaluar sus fuerzas y debilidades: Es útil comenzar por reunir los datos básicos sobre cada competidor: volumen de negocios, va de mercado, márgenes, rentabilidad, movimientos de efectivos, programas de inversiones, capacidad de producción. Las sociedades evalúan las fuerzas y debilidades de sus competidores a partir de información de segunda mano, de la última experiencia y la boca a oreja y de estudios de mercado.
Anticipar las reacciones de los competidores: A partir de observaciones, Henderson propone tres normas de conducta:

• Garantizar que su rival sabe quien gana a cooperar y pierde a combatir.
• Evitar toda iniciativa que desestabiliza al competidor en el punto de hacerlo reaccionar de manera incontrolable.
• Convencer el competidor del compromiso razonado que se eleva a su posición en el mercado.

Concebir un sistema de inteligencia adaptado: Estructurando, por ejemplo, en base de datos toda información relativa a la competencia: análisis de la prensa especializada, vigilancia de las normas, patentes y reglamentaciones, consultar los bancos de datos existentes, escuchar los hombres de terreno, descascarillar los productos competidores.
Quién atacar y que evitar: Varias estrategias son posibles. Dependiendo del tiempo, los recursos y los objetivos pueden ser dirigidas a la más baja (o más alto), la más distante (o más cerca) a la buena (o mala).
Reconciliar la óptica compite con y la óptica cliente: Una sociedad orientada hacia la competencia está dispuesta a rellenar la más pequeña infracción y a aprovechar del menor fallo desfavorable. En cambio, la sociedad renuncia planear su trayectoria. Es necesario reconciliar las dos opiniones en una orientación de mercado.

• 1) Estudiar el mercado y construir un sistema de información de marketingToda empresa es el punto de encuentro de un gran número de flujos de información relativos a su actividad comercial. Es a la gestión de este flujo que se liga un sistema de información.
• 2) Analizar el ENTORNO
• 3) Entender el consumo y comportamiento de compra
• 4) Comprender al cliente de NEGOCIOS y al cliente INDUSTRIAL
• 5) Analizar la competencia

CURSO GRATUITO DE MARKETING II: Un buen objetivo

F - Un buen objetivo

Un buen objetivo debe:

• Responder a la estrategia general de la empresa.
• Ser comprensible.
• Ser alcanzable.
• Afrontar un reto.
• Ser mensurable en términos de calidad - cantidad - tiempo.
• Implicar una indicación de prioridad
• Implicar una indicación de importancia frente a la energía disponible.

Según el “Sistema de Gestión por Objetivos” (GPO), los objetivos deberían ser:

• Jerarquizados: Los objetivos que se esfuerza en lograr en un ámbito de actividad tienen raramente toda la misma importancia. Es necesario esforzarse en clasificarlos por orden de prioridad.
• Cuantificados: Algunos autores utilizan el término de objetivo para describir un objetivo que se especificó en cuanto a su amplitud y sus plazos de obtención.
• Realistas: Demostrar realismo. Adoptar un objetivo imposible a alcanzar genera frustraciones.
• Coherentes: La empresa no puede a la vez:
  • maximizar el volumen de negocios y el beneficio.
  • tener el mejor producto del mercado y el precio más barato.
  • lograr el margen unitario más fuerte y el volumen de ventas más elevado.

CURSO GRATUITO DE MARKETING II: El plan de marketing

E - El plan comercialización

Último de la trilogía de los planes estratégicos (después del plan estratégico de empresa y el plan estratégico de actividad), el plan de Marketing se enfoca en los productos. 

Muchos planes de Marketing integran bajo una forma o de referencia otras presentadas a continuación:

• Resumen de gestión: Sintetiza las principales recomendaciones sujetas a la aprobación de la Dirección General.
• El análisis de la situación comercialización: Resume los datos esenciales relativos al macro medio ambiente (principales tendencias de evolución demográfica, tecnológica, económica legal politico y sociocultural), a la demanda, a los productos, a la competencia y a los intermediarios.
• El análisis FODA: Logra las principales oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, y ejes de reflexión que deben tenerse en cuenta en el plan.
• Los objetivos: Esta parte especifica los objetivos que la empresa se propone alcanzar en términos de volumen de asuntos, de cuota de mercado y beneficio. Ver abajo lo que debería ser un buen objetivo
• La estrategia comercialización: Define las elecciones fundamentales hechas en el ámbito de la comercialización para lograr los objetivos contemplados.
• Los planes de acción: Para cada acción, indican lo que se hará, cuando, por que, y con qué medios y presupuesto.
• Las cuentas de resultados provisionales: Establecen una previsión cuantificada y financiera de los resultados esperados.
• Los sistemas de control: Precisan el método de control y evaluación de la aplicación del plan.

LA APLICACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

Los procedimientos de planificación comercialización varían a una mucha empresa a otra. El plan se llama a veces “negocios plano”, a veces “plana comercialización” o incluso “plana operativa”. La mayoría de estos planes se establece en el horizonte de un año, a veces dos o incluso tres.

Las PYME y, sobre todo las empresas familiares, concentran a menudo estos conceptos en el cerebro de su creador. Debido a su dimensión, poseen la flexibilidad de adaptación y esta famosa “cultura de empresa” que hace que todo el mundo “extrae contra la misma cuerda”. Numerosos ejemplos demuestran que la intuición y la oportunidad pueden tomarse en defecto. ¡Es mejor si prepararse!!

Las nuevas sociedades caen en quiebra bien más rápidamente que industrias bien establecidas. Un estudio de Dun.&.Bradstreet puso de manifiesto que aproximadamente 60% de las nuevas sociedades desaparecieron en los cinco años después de su fundación. Un porcentaje que aumentó durante la recesión. 

Esta es la razón por la que afirmamos que las pequeñas y medianas empresas si, no tienen necesidad del mismo rigor que las grandes sociedades, deben emprender el mismo enfoque comercialización.

Los cinco grandes temas que constituyen el enfoque comercialización se tratan en el siguiente capítulo:

• El análisis de las oportunidades.
• La definición y la elección de los mercados objetivos.
• La elaboración de las estrategias.
• La formulación del plan comercialización.
• La aplicación y el control.

CURSO GRATUITO DE MARKETING II: La planificación de actividad

D - La planificación de actividad

• Misión de la actividad
• Análisis del entorno
• y objetivos
• Formular la estrategia
• Formular el plan de acción
• Aplicarlo
• Ejercer el seguimiento y el control

Después del plan estratégico de la empresa que se sitúa en la sede y la división, se encuentra el Plan estratégico de actividad que él se sitúa en los responsables operativos.

1) Misión de la actividad:Como para la misión global de la empresa, cada ámbito de actividad debe determinar su misión específica en términos de:

• Mercados
• Sectores
• Tecnologías
• Valor añadido
• Cobertura geográfica

Esta misión de actividad ayuda a la dirección a definir el medio ambiente que debe observarse.

2) El análisis del medio ambiente

• Medio ambiente externo: Al analizar las fuerzas y a los protagonistas del micromedio ambiente que afectan a su actividad, la empresa debe reconocer y apreciarse:
• LAS OPORTUNIDADES: ámbitos de acciones en los cuales puede esperar gozar de una ventaja diferencial.
• LAS AMENAZAS: problemas planteados por una tendencia desfavorable o perturbaciones del medio ambiente que en ausencia de una respuesta comercialización conveniente, conducirían al deterioro de la posición de la empresa en su mercado.
• Medio ambiente interno: Análisis en términos de FUERZAS y DEBILIDADES. Sigue siendo la cuestión esencial: una empresa debería limitarse a las oportunidades que corresponden a sus fuerzas actuales o adquirir las competencias que le faltan con el fin de atacar nuevos territorios.

3) La formulación de los objetivos y objetivosVeremos en el plan comercialización lo que debería ser un buen objetivo. 4) La formulación de la estrategiaEl objetivo precisa el objetivo, la estrategia define la trayectoria. Tres grandes estrategias genéricas:

• La soberanía por los costes
• La diferenciación (la mayoría de los clientes preferirán comprar esta marca si no existía barrera de precio).
• La concentración sobre algunos segmentos juiciosamente elegidos (ejemplo KIRI el queso de los niños)
• Según Mc Kinsey, la estrategia sólo representa uno de los siete factores del éxito de una empresa.

Una empresa potente es una empresa que tiene:

• Elaborada una estrategia conveniente a sus objetivos.
• Establecida una estructura de organización adaptada a su estrategia.
• Equipada la estructura de un conjunto de sistemas de información, planificación y control.
• Un estilo que se impone a todo el personal de la empresa en su método de pensamiento y acción (la sonrisa, el carácter profesional,…).
• Unos conocimientos técnicos forjados por la empresa para establecer su estrategia (financiero, comercial,…).
• Un personal sido contratado con procedimientos de contratación elaborados.
• Valores compartidos: carta de empresa, manual de procedimientos, ISO9000.

5) La formulación del plan de acciónUna vez la estrategia elaborada, es necesario traducirla en forma de plan de acción. Por ejemplo, si se decidió convertirse en un líder tecnológico, es necesario reforzar el departamento de investigación, adquirir los conocimientos técnicos complementarios, concebir productos de vanguardia, formar la fuerza de venta y la red de distribución, y poner sobre pie un programa de comunicación adaptado. 6) El seguimiento y controlaAlgún medio ambiente evoluciona lentamente de manera previsible, de otros son relativamente estables, de otros por fin caracterizados por turbulencias difíciles a prever que modifican la naturaleza profunda.Una oportunidad, a la imagen de una ventana, sólo se abre de vez en cuando. Si se deja pasar su oportunidad, la “ventana estratégica” se vuelve a cerrar y es entonces demasiado tarde para mantener sus puntos de vista. Aprovechar una oportunidad debe hacerse en el buen momento.

CURSO GRATUITO DE MARKETING II: C - ¿Crear a un negocio rentable?

C - ¿Crear a un NEGOCIO rentable?

Las ideas no son simplemente propuestas, sino para ser experimentadas. 

(André Malraux)

• Encontrar una buena idea. Todo producto comienza por ser una idea. ¿Cómo saber si es buena? Según algunas estimaciones, el porcentaje de fracaso de nuevos productos alcanza un 27% para los productos industriales y un 19% para los bienes de gran consumo. Y ello, por supuesto, en empresas poseyendo una buena experiencia y medios suficientes para influir sobre el deseo de clientes potenciales.

• Sé el primero, el mejor y tener los medios para hacer realidad esta idea Más bien el mejor primero que. Pero como lo veremos más tarde, importante es ser el primero en el espíritu de los clientes.La batalla de la comercialización se suministra en las percepciones, y no de los productos.

• Encontrar su sector en el mercado. Ninguna empresa puede intervenir en todos los mercados ni pretender satisfacer todo el mundo. Eso implica un esfuerzo de orientación específica, con miras a orientar el conjunto de las actividades de la sociedad.

• La multiplicación de los productos: ¿Quién dijo que más se proponía y más se vendía? Una gama exhaustiva es un lujo ruinoso que le lleva derecho a la quiebra. La fortuna sonrée a los que tienen el valor de reducir su gama y no extenderla. La batalla de la comercialización se suministra in situ de las imágenes mentales y percepciones, y no sobre el de los productos o de los propios servicios.

• La extensión del objetivo: ¿Quién dijo que se debía agradar a todo el mundo? Porqué la idea que la red la más amplia “draga” el mayor número de clientes parezca basar en una fe casi religiosa, que resiste a todas las pruebas del contrario.

• La renovación estratégica continua: ¿Quién ha dicho que debe cambiar de estrategia todos los años en la época del balance? Si intenta seguir paso a paso los meandros del mercado, terminará inevitablemente en el decorado. El mejor medio de guardar una posición firme, es definir su cabo, y de tenerse.

• Saber comercializar esta idea. La comercialización es una batalla de ideas. Si quiere salir vencedor, debe organizar y concentrar sus esfuerzos en torno a una imagen o a un atributo que le esté propio. Si no tiene, no le queda ya que por proponer un precio muy bajo. Muy, muy bajo.

• Seguir siendo el mejor y no caer en la trampa del éxito. El éxito vuelve arrogante y, la arrogancia lleva al fracaso. En comercialización no existe más que una verdad: la del cliente.

El verdadero alcance de un acontecimiento es a menudo contrariamente proporcional a la que los medios de comunicación le dan. (AL se ree y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización).

El campo de batalla de la comercialización se cubre de fracasos que habían sido anunciados por la prensa como tantos triunfos:

Ningún ordenador provocó tanto entusiasmo a sus principios que el NeXt. La demanda para asistir a las ruedas de prensa era como Steve Jobs dut hacer imprimir billetes e instituir un sistema de reservas, en un auditorio de varios millares de lugares. ¡No seguía siendo más un asiento plegable! IBM, Ross Perrot y Canon habían invertido 130 mí de $US en el proyecto. ¿NeXt mantuvo sus promesas?

Desde su presentación en 1964 en el salón internacional de Nueva York, el “videófono” se benefició de una amplia publicidad en la prensa. Es la tercera vez que AT&T se rompe los dientes. en 1970, la empresa proponía un videófono para 100 $US al mes. Fracaso. En 1980, propuso un servicio de conferencia por videófono a 2300 $US la hora. En los años noventa, intenta despertarnos con sus videófonos a 1500 $US parte.

¿Por qué los videófonos permanecen en su caja? Queda claro: nadie tiene deseo de deber ponerse sobre del treinta y uno para descolgar su teléfono. ¡Podría efectivamente revolucionar la industria del teléfono rosado!?!

¿Los medios de comunicación consagraron su el a la ola de importaciones japonesas que iban a hacer temblar toda la industria del automóvil en los Estados Unidos? En absoluto. ¡Los únicos artículos que hablaban del “Toyopet” ustedes los describían como pobres pequeñas cajas a jabón incapaces de enfrentar las grandes carreteras sin siembrar sus pernos! Eso no impidió el “Toyopet” hacer una desdicha, después de haber solucionado algunos problemas técnicos y haberse rebautizado “Toyota”.

El microordenador no quitó a la velocidad gran V. no más que los fax. Los micros se comercializaron en 1974. Ha sido necesario seis años a IBM para contratacar con el PC. Incluso IBM PC no provocó el entusiasmo. Fue necesario esperar el lanzamiento de Lotus 1-2-3.

Encontrar los medios de sus ideas - allí es la cuestión…!. (AL se ree y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización).

Incluso con la mejor idea del mundo, no irá nunca bien lejos si no tiene los medios de su política. Los inventores, los empresarios, los creadores de todo pelo se imaginan que, puesta entre las manos de un virtuoso de la comercialización, una idea se lanza de sí mismo. Se va más lejos con una idea mediocre y 1 mí $US que con una excelente idea y no una perra. Debe comenzar por servirle de su idea para encontrar el dinero. La comercialización no se produce más tarde.

A los ojos de algunos empresarios, la publicidad es el arma absoluto para imponerse ante los consumidores. Ahora bien la publicidad cuesta caro. ¡La Segunda Guerra Mundial costó 9 ' 000 dólares lo minuta, la guerra de Vietnam, 22 ' 000 dólares lo minutan, pero para ofrecerle unos minutos de publicidad en el NFL Superbowl (final del campeonato nacional de fútbol americano), deberán gastarse 1,5 mí de dólares! Los gigantes de la industria invierten en su marca de las sumas considerables. Procter&Gamble gasta cada año para su publicidad 2 mil millones de dólares. Así como Philip Morris. Y General Motors 1,5 mil millones.

El peso del dinero es uno de los misterios más insondables de la comercialización. Un día, un punado de dólares realiza milagros. El día siguiente, millones no pueden salvar a una empresa del naufragio. Cuando ustedes disponer de un público libre de ideas preconcebidas, préstamo por escucharle, el dinero actúa a dosis homeopáticas. Apple hizo una ascensión fulgurante en el mundo informático con los únicos 91 ' 000 dólares de Mike Markkula.

Para ganar es necesario limitarse. (AL se ree y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización).

Por todos los principios, se infringe el de la extensión de la gama el lo más frecuentemente posible. La diversificación parece operarse de manera rampante, hipócrita, casi sin esfuerzo consciente por parte de la empresa. Un poco como estos cajones diabólicos que se llenan prácticamente a su conocimiento.

Piense a IBM. En la época en que la empresa se consagraba a los grandes sistemas, s’enrichissait a vista de ojo. En la actualidad, quiere afectar a todo, y adjuntado exactamente los dos finales. En 1991, sus entradas sumaban 6,5 mil millones de dólares. Eso con todo no le impidió perder 2,8 mil millones de dólares durante el mismo año (o sea 8 millones al día).

Es necesario resistir a tres tentaciones:

Dos marcas no pueden pretender a la misma palabra en el espíritu de los clientes. (AL se ree y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización).

Son los estudios a menudo de mercado que atraen en esta trampa a los profesionales de la comercialización. ¿Se crea de guerra de las legiones de analistas, se lanzan grandes investigaciones, se hace cumplir kilómetros de cuestionarios, y que en saca? Dos toneladas de papeleos y una lista de los atributos que los consumidores esperan de su producto o su servicio. Y ustedes aquí informado. Es lo que quieren. Sólo tiene que darles. Lo que los estudios de mercados no le dicen, es que ya se toma el concepto.

Es mejor bien descubrir un atributo opuesto al del líder, un concepto que lo colocará en rival frente él, y no en mediocre imitador. El principio fundamental es aquí buscar el contraste máximo. El mimetismo no paga.

Coca-Cola era el primero ocupante del sector, y en consecuencia favorito de los grupos de edad más antiguos. Pepsi se colocó eficazmente presentándose como el campeón de las nuevas generaciones.

La comercialización es una batalla de ideas. Si quiere salir vencedor, debe organizar y concentrar sus esfuerzos en torno a una imagen o a un atributo que le esté propio. Si no tiene, no le queda ya que por proponer un precio muy bajo. Muy, muy bajo.

El éxito vuelve arrogante, y la arrogancia misma al fracaso - es necesario conocimientos técnicos la parte del fracaso. (AL se ree y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización).

En realidad, el ego tiene su utilidad. Es un potente catalizador de energía, cuando se crea a una empresa. No se transforma en veneno hasta que le deja influir sobre su estrategia de mercado. Las ingenierías de la comercialización tienen la subvención de ponerse en la piel de sus clientes, pensar como ellos. No proyectan sus propias maneras de ver el mundo sobre la situación a la cual se enfrentan. No olvidan nunca que vivimos en un mundo de percepciones y que en comercialización, él no existe que una verdad: la del cliente.

Demasiadas empresas évertuent a camuflar sus faltas, cuando debían renunciar pura y simplemente. Sólo sobreviven a golpe de reorganizaciones sucesivas.

En este ámbito, los Japoneses parecen más sagaces que nosotros. Saben reconocer a tiempo sus errores y tomar las medidas por consenso que se imponen, ayudados en eso por su sistema de dirección, que hace la parte menos bonita al ego. Cuando un gran número de gente participa en una toma de decisión, nadie arriesga etiqueta infamante, en caso de fracaso, ni de grave revés de carrera. El error colectivo es cada vez más fácil a admitir y de reparar que el error individual.

Este descentralizado enfoque “antiego”, es una seguramente de las armas más eficaces de la comercialización Japonesa. Cometen todos tantos errores que los otros, pero en vez de atascarse, reconocen sus culpas, rectifican el TIR y, van antes de.

Este conflicto radical entre las prioridades personales y las de la empresa se traduce en una actitud dudosa de la alta dirección, una alergia al riesgo. ¿Pero pretender cómo al primer lugar en una nueva categoría sin aventurarse en el desconocido? ¡No esperan audaces innovaciones de un PRESIDENTE que recibe un salario real y que se acerca a la jubilación…!

Una idea básicamente buena se hace a veces “acuchillar” porque ningún dirigente encuentra su beneficio personal. Esta es la razón por la que es necesario favorecer el espíritu de equipo, la solidaridad en el esfuerzo, y dotarse con un líder sacrificado a la causa común.

Se acuerda ciertamente del General Patton y de su IIIe Ejército… cuando rompen sobre Francia, nunca un ejército no había conquistado un territorio ni hecho tantos presos en así poco tiempo. ¿Beneficio neto para Patton? Se hizo transferir por Eisenhower.