A - La planificación estratégica
- Definir la misión de la empresa.
- Identificar las áreas de actividades estratégicas.
- Distribuir los recursos entre los distintos ámbitos de actividades.
- Planear las nuevos áreas en las cuales invertir.
Es a la Dirección General que vuelve de nuevo definir las grandes orientaciones en las cuales se inscriben las actividades de la empresa.
1) La misión de la empresa:
“Queremos producir ..... de alta calidad, con un personal dinámico y justificado, en un concepto de Calidad Total con el fin de convertirse en los líderes del mercado.”
¡Cuánto “misión de empresa” se asemeja a ésta?!! En vez de proporcionar a sus empleados una visión que justifica sus razones de ser, responsabilidades, esfuerzos y orientaciones.
Elaborar la carta de la empresa no es cosa fácil. Es sin embargo la tarea más significativa cuya debe pagarse Dirección General. Una misión claramente definida da la orientación de la empresa, su política de relaciones públicas. Es el hilo rojo sobre el cual s’appuient todas las estrategias de la empresa.
Una carta de empresa debería responder a las siguientes cuestiones:
- ¿Cuál es nuestro oficio?
- ¿Quiénes son nuestros clientes?
- ¿Qué les aportan?
- ¿Qué ocurrirá con nuestro oficio?
- ¿Qué debería ser?
El oficio debería definirse según criterios de mercado más bien que de productos o tecnología: Empresa de tratamiento de la información (en vez de Fabricante de ordenadores), sociedad de energía (en vez de Compañía petrolífera).
Los productos y las tecnologías son transitorios mientras que las necesidades fundamentales subsisten. No es necesario sin embargo pecar por exceso, ni por defecto. ¡Un fabricante de lápices que considera que su mercado es el de la comunicación ve quizá un poco lejos!
2) Los ámbitos de actividades estratégicos:
Según General Electric, los ámbitos de actividades estratégicos deberían responder a dos criterios:
- Corresponder a un oficio que puede ser objeto de una planificación autónoma y existir independientemente del resto de la empresa.
- Tener su propia estructura de competencia.
Una vez contabilizados los ámbitos de actividades, es necesario analizarlos y evaluarlos con el fin de saber si deben desarrollarles, mantenerles, explotarles o abandonarles.
Los programas rentables no se basan en métodos, sino en tendencias. (AL se ree y Jack Trout - las 22 leyes de la comercialización)
Si los métodos son las olas del mercado, las tendencias son las mareas. Los métodos hacen enormemente ruido, y las tendencias muy poco.
Los métodos son fenómenos momentáneos, que pueden resultar rentables, pero no duran bastante mucho tiempo para que las empresas puedan beneficiarse. Peor: estos últimos tienden a menudo a reaccionar al fenómeno de entusiasmo como si se trataba de verdaderas tendencias: se equipan de máquinas costosas, sobre contratan, desarrollan redes de distribución que se volverán rápidamente inútiles.
Algunos fenómenos de método se repiten de manera cíclica: las faldas cortas, las chaquetas cruzadas, los patines de ruedas por ejemplo (poco como el cometa de Halley, que nos visita cada 75 años). La última ola, la empresa debe a menudo enfrentar un período de gran depresión financiera.
La mejor cosa pendiente, ante un método, es moderar el entusiasmo. Así este la ola en la duración y se implica aún más como una tendencia. Olvide los métodos transitorios. Cuando ve una amanecer en el horizonte, intente reducirlo. Un producto que quiere garantizarse salidas duraderas debe nunca satisfacer completamente la demanda, ni invadir el mercado.
A largo plazo, el mejor enfoque permanece de construir sobre una verdadera tendencia.
3) La asignación de los recursos
Toda empresa posee a sus “glorias del pasado” y a sus “estrellas de mañana”. Pero no se puede confiarse a sus solas impresiones para decidir.
Herramientas de análisis sistemáticos están disponibles hoy. Los más famosos son los propuestos por “BCG” y General Electric.
El modelo Boston Consulting Group(BCG) propone colocar los distintos ámbitos de actividades en un cuadro subdividido en cuatro partes que representan el índice de crecimiento del mercado con relación a la cuota de mercado relativa:
- Índice de crecimiento: este tipo se juzga elevado si es superior al 10% y bajo si es inferior a este tipo.
- Cuota de mercado relativa: expresa la fuerza de la empresa con relación a la competencia. 50% indica pues que la empresa tiene una participación de mercado del 50% de la tenida por el líder. Se la sitúa en general sobre una escala logarítmica de modo que las distancias sean proporcionales a las progresiones de porcentaje.
Otro modelo para la asignación de los recursos es el más elaborado de General Electric
4) La planificación de los nuevos ámbitos:
A menudo el nivel de volumen de negocios y de beneficio se sitúa de este lado lo que la empresa se fijó como objetivo. Algunas actividades que deben en cualquier caso abandonarse, es necesario preocuparse de colmar la divergencia de planificación estratégica con ayuda de nuevas actividades.
¿Cómo allí llegar? Tres niveles son posibles:
- CRECIMIENTO INTENSIVO:
- Penetración del mercado: Desarrollar las ventas de los productos existentes en los mercados, gracias a un esfuerzo comercialización más constante.
- Extensión del mercado: Aumentar las ventas introduciendo los productos existentes en nuevos mercados.
- Desarrollo de productos: Aumentar las ventas lanzando nuevos productos en los mercados existentes.
- CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN:
- Integración aguas arriba: controlar mejor y readquirir eventualmente a sus proveedores.
- Integración hacia abajo: controlar mejor y readquirir eventualmente sus distribuidores.
- Integración horizontal: controlar mejor y readquirir eventualmente algunos de sus competidores.
- CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN:
- Diversificación concéntrica: Introducir nuevas actividades cuya tecnología es complementaria a su oficio actual.
- Diversificación horizontal: Introducir nuevas actividades susceptibles de satisfacer la misma clientela, aunque apenas tienen informe con el oficio actual en cuanto a la tecnología.
- Diversificación por conglomerado: Introducir nuevas actividades destinadas a nuevas capas de clientela (útil en caso de variación estacional).
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